Nokia. Jak do tego doszło?
W mniej niż dekadę, Nokia wyłoniła się z Finlandii aby poprowadzić rewolucję w telefonii komórkowej. Szybko weszła w posiadanie jednej z najbardziej rozpoznawalnych i wartościowych marek na świecie. W swoim szczytowym okresie Nokia posiadała 40% udział w globalnym rynku telefonów mobilnych. Podróż marki na szczyt była równie szybka co jej upadek. Doprowadziło to do sprzedaży jej marki telefonów komórkowych firmie Microsoft w 2013 roku.
Łatwo jest ulec przekonaniu, że winę za klęskę Nokii ponoszą takie firmy jak Apple, Google czy Samsung. Nie do końca zgadzam się jednak z tym i w mojej ostatniej książce “Ringtone: Exploring the Rise and Fall of Nokia in Mobile Phones”. Pokazuję w niej pewien jeden ważny argument, który jest pomijany. Nokia zaczęła upadać, zanim jakakolwiek z tych firm weszła na rynek urządzeń mobilnych na dobre. W tamtych czasach technologicznego rozwoju, gwałtownie zmieniającego się rynku i jego rosnącej złożoności, analiza historii Nokii prowadzi do pożytecznej lekcji dla każdej firmy, która chce zarówno rozpocząć, bądź utrzymać prowadzenie w swojej branży.
Wczesny sukces.
Mając młodą, zgraną i energiczną kadrę zarządzającą u steru, wczesny sukces Nokii był głównie wynikiem wizjonerskich i odważnych decyzji. Wykorzystała ona innowacyjne technologie firmy, ponieważ postępująca cyfryzacja i deregulacja sieci telekomunikacyjnych szybko rozprzestrzeniała się w całej Europie. Jednak w połowie lat 90 bliski załamania łańcuch dostaw sprawił, że Nokia znalazła się na granicy zostania ofiarą własnego sukcesu. W odpowiedzi zostały wdrożone odpowiednie systemy i procesy, które umożliwiły Nokii stanie się niezwykle wydajną firmą, która znacznie zwiększyła skalę produkcji i sprzedaży. W efekcie pozwoliło to w znaczący sposób wyprzedzić konkurencję.
Pomiędzy 1996 r., a 2000 r., liczebność pracowników w firmie Nokia wzrosła o 150% do 27,353 osób, podczas gdy przychód w tym okresie wzrósł o 503%. Gwałtowny wzrost niósł za sobą koszty. Mianowicie, menedżerowie w głównych centrach rozwoju firmy znaleźli się pod zwiększającą się presją wydajności w krótkim okresie i nie mieli czasu aby poświęcać czas i zasoby na innowacje.
Podczas gdy podstawowa działalność skupiona była na stopniowym ulepszaniu produktów, relatywnie mała grupa pracowników wzięła na siebie ciężar zajmowania się przełomowymi innowacjami. W 1996 r., wprowadzili oni pierwszy na świecie smartfon, zwany Komunikatorem, byli również odpowiedzialni za pierwszy telefon Nokii z aparatem fotograficznym, wyprodukowany w 2001 r., oraz smartfon drugiej generacji, innowacyjny model 7650.
Poszukiwania nieuchwytnej „trzeciej nogi”.
Liderzy Nokii byli świadomi jak ważne jest znalezienie tego co określali „trzecią nogą” – nowego, rozwijającego się obszaru, do uzupełnienia odnoszącego znaczny sukces obszaru telefonów komórkowych urządzeń sieciowych. Ich wysiłki rozpoczęły się w 1995 r. od Nokia Ventures Organisation (NVO), ale nie udało się uzyskać zakładanych rezultatów, ponieważ pozostałe segmenty firmy prowadziły własne działania w zakresie finansowania, a kierownictwo było zbyt pochłonięte zarządzaniem rozwojem w istniejących obszarach, aby skupić się na poszukiwaniu nowego obszaru wzrostu.
Odnowione działania w poszukiwaniu „trzeciej nogi” zaczęły się z ponownie od NVO, tym razem pod kierownictwem jednego z najlepszych zespołów zarządzających w Nokii. Ten wizjonerski program zaabsorbował wszystkie istniejące przedsięwzięcia z zakresu ventures i poszukiwał nowych technologii.
Odniósł sukces w tym sensie, że stanowił wsparcie dla wielu krytycznych projektów, które zostały przeniesione do głównej działalności. W rzeczywistości, wiele pomysłów które zostały zidentyfikowane przez NVO zbyt mocno wyprzedzały ówczesne czasy. Przykładowo, NVO poprawnie zidentyfikowała „Internet Rzeczy” i dostrzegła szansę w cyfrowym zarządzaniu zdrowiem – obecnym obszarze wzrostu. W ostateczności projekt ten poniósł klęskę ze względu na wewnętrzną sprzeczność pomiędzy jego długofalową naturą działalności, a krótkoterminowymi wymogami dotyczącymi wyników.
Reorganizacja na rzecz mobilności.
Chociaż wyniki Nokii były bardzo dobre, ceny akcji wysokie, a klienci na całym świecie zadowoleni i lojalni, prezes firmy, Jorma Ollila był coraz bardziej zaniepokojony, gdyż gwałtowny wzrost spowodował utratę zwinności i przedsiębiorczości. Pomiędzy rokiem 2001 a 2005, został podjęty szereg decyzji aby ożywić wcześniejszy pęd i energię Nokii, ale skutek był daleki od zamierzonego celu. Decyzje te rozpoczęły upadek firmy.
Najważniejszymi spośród tych decyzji było przeniesienie ważnych ról zarządczych i źle wdrożona w 2004 r. reorganizacja, opierająca się o strukturę macierzy. Doprowadziło to do odejścia istotnych członków zespołu kierowniczego, czego skutkiem było pogorszenie myślenia strategicznego.
Napięcia wewnątrz organizacji macierzowych są powszechne, ponieważ różne grupy o zróżnicowanych priorytetach muszą pracować wspólnie. W Nokii, która była przyzwyczajona do zdecentralizowanych inicjatyw, ten nowy sposób pracy okazał się przekleństwem. Kierownicy średniego szczebla nie mieli ani doświadczenia, ani wyszkolenia w subtelnych negocjacjach integracyjnych, fundamentalnych w udanej macierzy.
Idąc dalej, reorganizacje będą nieefektywne bez zwrócenia uwagi na proces rozlokowania zasobów, politykę produktową oraz zarządzanie rozwojem, priorytetami sprzedażowymi i dostarczania właściwych bodźców dla dobrze przygotowanych menedżerów do wspomagania tych procesów. Niestety w Nokii tak się nie stało.
Nokia Mobile Phones została zablokowana w mechanizmie coraz bardziej skonfliktowanej polityki rozwoju produktów – z jednej strony mając zarządzających, patrzących na rozwój z perspektywy zysków i strat a z drugiej strony mając wspólną platformę zasobów, w której menedżerowie zmagali się z doborem coraz bardziej niewystarczających zasobów. Musieli oni zmierzyć się z rosnącymi wymaganiami i coraz bardziej licznymi i niewspółmiernymi programami rozwoju produktu bez odpowiedniego przygotowania architektury programowej oraz umiejętności zarządzania projektami software’owymi. Ta konfliktowa ścieżka pracy spowolniła proces decyzyjny i znacząco obniżyła morale, podczas gdy nagły wzrost firmy połączony był z irytującą osobowością CEO. Wszystko to zaczęło zbierać swoje żniwo. Wielu menedżerów odeszło.
Po 2004 roku główny zarząd nie był wystarczająco technologicznie obyty, bądź strategicznie zintegrowany aby ustalić priorytety i rozwiązać konflikty rosnące w nowej macierzy. Zwiększona redukcja kosztów uczyniła strategię Nokii, dotyczącą zróżnicowania w sektorach rynkowych, niemożliwą do zrealizowania i zaowocowała rozprzestrzenianiem się niższej jakości produktów.
Szybki upadek.
Kolejne lata zaznaczyły się jako okres konfliktów wewnętrznych i strategicznych zastojów, których kolejne reorganizacje nie zdołały złagodzić. Na tym etapie Nokia została uwięziona przez poleganie na nieporęcznym systemie operacyjnym o nazwie Symbian. Choć Symbian dał firmie Nokia przewagę na wczesnym etapie, był to system nastawiony na urządzenia. Jednocześnie świat stawał się miejscem platform i aplikacji. Co gorsza, Symbian powodował opóźnienia w wypuszczaniu nowych telefonów, ponieważ całe nowe zestawy kodów musiały zostać opracowane i przetestowane dla każdego modelu telefonu. Do roku 2009 Nokia używała 57 różnych i niekompatybilnych wersji swojego własnego systemu operacyjnego.
Sprzęt vs oprogramowanie
Podczas gdy Nokia ogłosiła jedne z najlepszych wyników finansowych pod koniec 2000 roku, zespół zarządzający usilnie próbował znaleźć odpowiedź na zmieniające się środowisko. Oprogramowanie zaczynało mieć pierwszeństwo przed sprzętem, jako kluczową konkurencyjną cechą w branży. W tym samym czasie, znaczenie ekosystemów aplikacji stało się widoczne, ale jako dominującemu liderowi branży, Nokii brakowało umiejętności i chęci do angażowania się w ten nowy sposób pracy. Do roku 2010 ograniczenia Symbiana stały się boleśnie oczywiste i jasne było, że Nokia przegapiła zmianę na rzecz pionierskich aplikacji firmy Apple. Nie tylko zagadnienia strategiczne Nokii okazały się zbyt krótkowzroczne, ale okazały się dla rynku mało atrakcyjne. Na rynku telefonów komórkowych, bardzo konkurencyjnych i szybko się zmieniającym, Nokia okazała się firmą która spoczęła na laurach. Batalia została przegrana. Wyciągnięcie bolesnych lekcji oraz odłączenie Nokii od rynku telefonów mobilnych zostało powierzone nowemu CEO, Stephen’owi Elop oraz nowemu Prezesowi, Risto Siilasmaa. Wszystko to, aby przestawić firmę na inne biznesowe tory, w których miała ona ogromne doświadczenie – urządzeń infrastruktury sieciowej.
Czego możemy się nauczyć od Nokii?
Upadek Nokii na rynku telefonów komórkowych nie jest możliwy do wyjaśnienia jedną, prostą odpowiedzią. Decyzje dotyczące zarządzania, dysfunkcje w strukturach organizacyjnych, rosnąca biurokracja i głęboka wewnętrzna rywalizacja. Wszystkie te czynniki przyczyniły się do tego, że Nokia nie rozpoznała zmiany z konkurencji opartej na produktach na konkurencję opartą na platformach.
Przykład telefonów komórkowych marki Nokia ukazuje wspólną cechę jaką możemy zaobserwować w dojrzałych i odnoszących sukcesy firmach. Sukces rodzi konserwatyzm i pychę. Wraz z upływem czasu są one powodem zanikania strategicznych procesów i prowadzą do złych decyzji strategicznych. Kiedy początkowo firmy korzystały z nowych pomysłów i eksperymentów aby pobudzić wzrost, wraz z odniesionym sukcesem stawały się mniej chętne do podejmowania ryzyka oraz mniej innowacyjne. Rozważania tego typu będą kluczowe dla firm, które chcą się rozwijać i uniknąć jednego z największych destrukcyjnych zagrożeń dla ich przyszłości – ich własnego sukcesu.
źródło: https://knowledge.insead.edu/strategy/the-strategic-decisions-that-caused-nokias-failure-7766?