Szansa czy zagrożenie?
Dziś chciałem podjąć rozważanie nad tematem czy metodyka design thinking, która przebojem wdarła się do Polski przede wszystkim dzięki flagowemu programowi MNiSW „TOP500 Innovators” będzie błogosławieństwem dla wszystkich, którzy starają zaimplementować to narzędzie w systemie uniwersyteckim, czy raczej będzie gwoździem do przysłowiowej trumny?
W ostatnim wpisie rozważałem czy metodyka DT może być wsparciem procesu komercjalizacji. Zwróciłem w tym wpisie uwagę na to, że coraz więcej jednostek stara zaimplementować się design thinking jako narzędzie w różnej formie, bądź to jako narzędzie wspomagające proces edukacji pobudzający kreatywność studentów, bądź jako narzędzie projektowe wspierające proces komercjalizacji na etapie projektowania prototypów odpowiadających potrzebom klientów.
Śmiem twierdzić, że zarówno w pierwszym jak i w drugim przypadku jednostki te spotykają się z olbrzymimi problemami w funkcjonowaniu. Jestem jednak daleki od tego by twierdzić, że tak jest, że każdy zespół tego doświadcza. Natomiast problem, jeśli w ogóle można tutaj mówić o problemie istnieje, lecz najczęściej nie jest generowany przez zespół, który poczuł „świeżość kreowania innowacji” i ma chęć działać.
Gdzie powstaje problem?
Otóż problem ten powstaje w otoczeniu, w którym ten zespół powstał. Czasami głównym problemem i zarzutem jest to, że w ogóle zespół powstał i ma chęć działać. Inne problemy to już drobnostki takie jak: brak chęci wspierania działania zespołu pomimo, że są mierzalne i widoczne efekty; hamowanie działań projektowych i możliwości pozyskiwania wsparcia; próba podpisania się pod efektami i przejęciem nowopowstałego obszaru, próba rozbicia zespołu przez angażowanie jego członków w inne, zadania, budowanie czarnego PRu wokół zespołu, sympatyków, efektów. Działania „przychylnego środowiska” mogą skutecznie zniechęcić „niesionych falą sukcesów” inicjatorów całego zamieszania związanego z design thinking.
Może się z tym spotkaliście? Może zastanawiacie się czym kierowane są takie próby „zniszczenia” zespołu i ogromu pracy? Może mieliście już myśli: „fajnie było, ale lepiej będzie rzucić to i zająć się czymś innym?” A co bardziej wytrwali może zastanawiają się jak to przetrwać, jak się przed tym bronić, czy możemy skutecznie zaznaczyć swoją wartość?
W tym miejscu chciałbym Was prosić o jedno. Nie poddawajcie się, bo robicie świetne rzeczy, to po pierwsze. Po drugie nie jesteście jedyni, którzy przeżyli gorycz w powodu podejmowanych prób rozbicia. Byli też wielcy, którzy zmierzyli się z tym „zjawiskiem” i skutecznie przeciwstawili się mu. Wniosek jest więc taki, że można z tym walczyć. Pytanie jak? Postaram się Wam na nie odpowiedzieć, bazując na swoim doświadczeniu, obserwacji, ale też na przykładzie osób i firm, które są dużo bardziej doświadczone w budowaniu innowacji w oparciu o proces DT.
Zacznę od przytoczenia słów, które podczas ostatniego webinarium „Design Thinking = Method not Magic) organizowanego przez Stanford Center for Professional Development wypowiedział prof. William Burnett (Consulting Assistant Professor and the Executive Director of the Design Program na Stanfordzie): „problemy z funkcjonowaniem, zespołu, który chce wprowadzić metodykę design thinking jako narzędzie wspierające proces projektowania jest powszechny, znany również w dużych znanych przedsiębiorstwach, korporacjach”.
Aby wyjaśnić Wam mechanizm działań związanych z próbami wykonania „podkopów” pod Waszą pracę posłużę się schematem przedstawionym przez prof. Williama Burnetta, podczas wspomnianego przeze mnie webinaru.
Schemat ten ma odniesienie zarówno do przedsiębiorstwa jak i do jednostek sektora publicznego takich jak uczelnie wyższe. W przypadku Uczelni CEO będzie osoba Rektora, VP – Prorektorzy. W „strefie śmierci” (Kill Zone) – czyli odpowiednik managera średniego szczebla w korpo – Dziekani Wydziałów, MGR – managerowie niższego szczebla (kierownicy projektów), TEAM – zespoły projektowe, takie jak Wasz.
Kill zone, czyli wspomniana strefa śmierci jest z obserwacji i doświadczeń prof. Burnetta przypisana właśnie managerom średniego szczebla, czy w odniesieniu na grunt jednostek naukowych Dziekanom wydziałów. Natomiast muszę tu mocno zaznaczyć, że nie chciałbym standaryzować, bo pomyślicie sobie teraz, że się wymądrzam i uważam wszystkich dziekanów za źródło tej negatywnej aury, wokół zespołów DT. Zdecydowanie tak nie jest, ale gdybyście przez chwilę zastanowili się nad tym zjawiskiem, jest w Waszym wypadku? Spróbujcie zdefiniować źródło wszystkiego co negatywne.
Otóż z obserwacji prof. Burnetta wynika, że managerowie średniego szczebla są odpowiedzialni za jakieś obszary. Natomiast bezpośrednią kontrolę w tych obszarach prowadzą kierownicy projektów. W związku z tym, jeśli na tym poziomie działania (niższy szczebel) zaczyna dziać się coś, co jest nowe, aczkolwiek bardzo niepewnie, bo jak mówi prof. Burnett „proces projektowania rozwiązań w oparciu o metodykę DT jest obarczony dużą nieświadomością tego co otrzymamy na końcu, bo metodyka design thinking nie bazuje na założeniach co otrzymamy, tylko na elastycznie reaguje na zmiany i może pójść w innym kierunku niż przyjęty na początku”.
W związku z tym managerowie średniego szczebla nie mają kontroli nad procesem. Nie mają kontroli nad ryzykiem. Nie mają wiedzy o jego kosztowności. Natomiast mają poczucie, że zespół nieefektywnie trwoni czas, pieniądze i zasoby ludzkie oraz lokalowe, na które jest duże zapotrzebowanie i inne plany wykorzystania w ich mniemaniu ważniejsze, bo mierzalne, a jak powiedzieliśmy wcześniej praca z metodyką DT nie jest mierzalna. Nawet sam efekt nie jest do końca mierzalny, chyba że od razu zostanie poddany procesowi implementacji i zostanie wpuszczony w rynek.
Zobaczcie więc, że w głowie managerów ze strefy śmierci są same znaki zapytania. Natomiast mają w „tyle głowy” jeszcze poczucie innego rodzaju niebezpieczeństwa. W związku z tym, że nie do końca mają kontrolę nad procesem, nie są w stanie uwierzyć w jego celowość. Natomiast w przypadku rewelacyjnego efektu nie będą jego współtwórcami. Rodzi to niebezpieczeństwo, że ktoś inny może zostać doceniony za wdrożenie ciekawych rozwiązań i sukces jednostki. Włącza się więc mechanizm obrony w postaci „nad czym nie panuję, albo jeśli coś mi zagraża – muszę to stłamsić w zarodku.”
Może to brzmi drastycznie i może przejaskrawiam, ale uwierzcie mi, to da się odczuć. Wiemy więc skąd przychodzą ciosy. Czy jesteśmy się w stanie przed nimi bronić? Według mnie zawsze. Pytanie, które można postawić to jaka jest nasza wytrzymałość. Dlaczego o to pytam. Profesor William Burnett wskazuje, a ja ze swoimi obserwacjami i doświadczeniem się pod tym podpisuję, że jeśli ten zespół projektowy ma wsparcie i zielone światło z poziomu CEO (Rektora), albo VP (Prorektorów) jest w stanie wytrwać nawet przy atakach płynących ze strefy śmierci, czyli niejako obchodząc trochę piramidę podległości w strukturze jednostki.
Wiem, ze swojego doświadczenia, że jeśli jest zielone światło od władz na działanie, to wszystko raczej dzieje się pokątnie i nikt raczej nie odważy się podjąć oficjalnych działań „rozbrajających” raczej są to działania „typu partyzanckiego, czy wojny podchodowej”. Jeśli są przychylne wiatry i opieka „z góry”, macie czas na działanie. Musicie wykorzystać go maksymalnie jak tylko się da. Co mam na myśli?
W tym miejscu chciałbym zaznaczyć, że nie mam intencji zachęcać Was do otwartego konfliktu. Jestem od tego daleki. Czasami warto wybrać się na szczerą rozmowę z ludźmi, o których wiecie, że robią złą aurę wokół Was. Spróbujcie w takiej rozmowie odnaleźć przyczynę tego działania, co nimi kieruje. Może rozmowa wystarczy, może dostaniecie jasny komunikat, o oczekiwaniach w stosunku do Waszych działań. Wtedy warto się zastanowić, czy nie rozsądniej będzie pójść komuś na rękę i mieć go po swojej stronie. Natomiast zdaję sobie sprawę z tego, że nie zawsze jest to możliwe. Może być tak, że nikt nie będzie chciał z Wami rozmawiać. Wtedy postarajcie się, aby po pierwsze być widocznymi, w mediach lokalnych (już nie wspomnę że w swojej jednostce), czasami warto się postarać, byście promocyjnie wyglądali lepiej niż jednostka w całości. To nie bez znaczenia, bo takie działania będą dochodziły do „uszu” władz – nie zapomną o Was.
Po drugie poza promowaniem, musicie pokazywać co robicie i to nie tylko bieżące rzeczy, efekty tych rzeczy, ludzi z którymi współpracujecie, partnerów zewnętrznych. Dbajcie o dobre relacje z nimi, oni też o Was będą pamiętać i będą mówić w swoim otoczeniu. Efekt będzie taki, że będziecie bardziej rozpoznawalni niż managerowie średniego szczebla i ich dokonania. Natomiast starajcie się zachować dystans i pokazywać, że jesteście świadomi swojego miejsca i macie swoje cele jasne i czytelne, które nie działają przeciw otoczeniu, ale z korzyścią dla wszystkich. Jeśli nadal będziecie odbierali ataki, pamiętajcie mówi się, że „przyjaciół warto mieć blisko, a wrogów jeszcze bliżej”. Spróbujcie mówiąc po wojskowemu, użyć „zasłony dymnej”, tzn. zacznijcie działać „pod oczekiwania” tych, którzy Wam dokuczają, robiąc równocześnie wszystko by niezależnie budować swoją markę, która będzie rozpoznawalna i doceniana.
Po trzecie, nie poddawajcie się. Pamiętajcie swoją wartość i pokazujcie również swojej jednostce (regularnie) korzyści płynące z posiadania w swojej strukturze takiego zespołu. Pamiętajcie również, że implementacja metodyki DT, była możliwa głównie dzięki absolwentom programu „TOP500 Innovators”. Wielu Topowiczów zaangażowało się promowanie tego narzędzia. Są przecież projekty realizowane na skalę całego kraju a nawet coraz częściej sięgające szerzej poza nasze granice. Myślę tu o takich projektach jak Design Thinking Week, czy nasza bydgoska inicjatywa w postaci międzynarodowej konferencji POLISHOPA. Dążę do tego by Wam pokazać, że ktoś wcześniej myślę tu o Ministerstwie Nauki i Szkolnictwa Wyższego zainwestował mnóstwo pieniędzy publicznych, w to by obudzić w Polsce zryw innowacyjności. Oczywiście nikt nie myślał tu, że ten zryw nastąpi przy pomocy DT i można powiedzieć, że jest to efekt uboczny tych działań, ale można powiedzieć, że jest to wielki sukces tego programu. Dlatego według mnie nie możecie dopuścić, by ktoś „lekką ręką” zniweczył Waszą ciężką pracę, dzięki której chcecie wprowadzać zmiany w ludziach i otoczeniu.
I na koniec. Nie zbudujecie trwałego miejsca w strukturze jednostki. Nie „wryjecie się” kolokwialnie mówiąc w umysły ludzi z Waszego otoczenia, jeśli nie będziecie poszerzać kręgu oddziaływania. Wciągając ich częściowo w zasięg Waszego pola rażenia – budując i pokazując i ucząc kultury otwartości, empatii, kreatywności i innowacyjności.
Mi ostatnio przyświeca takie motto: „Pracuj nad sobą w ciszy. Niech krzyczą za Ciebie Twoje osiągnięcia”. Życzę wytrwałości i zapraszam do dyskusji.
Waldemar Wiśniewski | SHOPA
