Na portalach zajmujących się design thinking oraz szeroko pojętą kwestią kreatywności, można znaleźć sporo informacji na temat case study projektów biznesowych czy społecznych, w których zastosowano design thinking i projekty te odniosły sukces – większy lub mniejszy. Do dzisiejszego wpisu chciałbym podejść trochę inaczej i pokazać przykład jak design thinking nie sprawdziło się w środowisku, które miało wszelkie atrybuty, aby wdrożenie tej metodyki sukces przyniosło. Oprócz dwóch, podstawowych cech.
Historia ta rozpoczęła się w 2007 roku i dotyczy międzynarodowego giganta w zakresie produkcji aparatów słuchowych, firmy Oticon, a konkretnie jego głównej siedziby w Danii. To właśnie w tym roku zapadła decyzja, aby w ramach firmy powołać Centre for Design Thinking (CDT) – grupę która miała za zadanie, według top managementu, „wymyślać rzeczy„.
Początki współpracy były obiecujące. Udało się sformować interdyscyplinarny zespół, złożony z inżynierów, specjalistów od audiologii oraz procesów biznesowych w firmie. Zespół miał pełną swobodę w dobieraniu sobie współpracowników wewnątrz firmy w celu realizacji podstawowego celu – zebrania informacji na temat opinii użytkowników oraz pracowników Oticonu którzy sprzedawali jego produkty z już wprowadzonych na rynek aparatów słuchowych. Była to nowa procedura dla firmy, która dotychczas posiłkowała się ekspertami zewnętrznymi głównie z uczelni czy innych firm, w tym konsultingowych, którzy głównie ankietowo opracowywali takie dane.
W ramach działalności zespołu, udało się zidentyfikował kilka istotnych elementów, na które skarżyli się użytkownicy – m.in. na wielkość komponentu aparatu słuchowego, który trafiał do przewodu słuchowego. Jego noszenie było dla pacjentów niekomfortowe. Aby to zminimalizować, zespół zaangażował się w pomiary geometrii przewodu słuchowego u różnych użytkowników, w rezultacie dostarczając firmie nie tylko danych na temat wielkości kanałów słuchowych u reprezentatywnej grupy, jak również rekomendacje do zmian kształtu tego elementu aparatu słuchowego.
Pomimo tak znacznego wkładu, grupa zauważyła, że ich praca nie jest traktowana poważnie. Zaczęły pojawiać się przytyki i żarty ze strony innych pracowników firmy, że grupa zajmująca się design thinking, jest pewnie odpowiedzialna za cały „thinking” w firmie. Sytuację potęgował fakt, że również zarząd przestał widzieć wkład grupy w rozwój przedsiębiorstwa, traktując ją jako „ludzi którzy tylko siedzą w pokoju, ewentualnie godzinami rozmawiają z ludźmi i wydają pieniądze na ekspertów zewnętrznych, zamiast przynosić firmie zyski”, głównie po sygnałach od takich departamentów jak sprzedaż czy marketing, gdzie zespół był postrzegany bardziej jako zagrożenie niż pomoc.
Zespół zaczął także napotykać bariery w implementacji jego pracy w produktach. Jak wspomina były pracownik zespołu: „Ludzie mówili coś w stylu: „decyzje zostały już podjęte”. Zawsze znalazła się jakaś wymówka, dlaczego nasza praca nie mogła być uwzględniona w projekcie. To było frustrujące”. Dodatkowo, coraz bardziej narastały problemy wynikające z kultury organizacyjnej firmy. W przedsiębiorstwie produkującej miniaturowe aparaty słuchowe, czystość i porządek były nieodłącznymi elementami, nie tylko na produkcji. Proces design thinking trudno jednak nazwać „czystym”, w kontekście ilości zużywanych post-itów, dużej ilości szkiców wywieszonych na ścianach i walających się po podłodze różnych iteracji prototypów. Skończyło się na tym, że zespół każdorazowo po skończonej pracy musiał sprzątać i składać w kącie pokoju całą swoją dotychczasową pracę, aby nie odstawać od reszty organizacji w kontekście porządku i czystości – co jeszcze bardziej pogłębiło przeświadczenie, że nie dość że nikt nie traktuje zespołu poważnie, to jeszcze sami nie pasują stylem pracy do firmy.
Po trzech latach, management Oticonu podjął decyzję o rozwiązaniu zespołu. W 2010 r., podczas restrukturyzacji firmy, nie uwzględniono w niej CDT. Zadania, takie jak wsłuchiwanie się w głos użytkowników, przeniesiono do działu sprzedaży i marketingu, co były pracownik CDT komentuje następująco: „To była katastrofa. Ludzie z marketingu są wyszkoleni w sprzedawaniu rzeczy, a nie identyfikowaniu potrzeb użytkowników, o których sam użytkownik może jeszcze nie wiedzieć”.
Największym sukcesem zespołu było zaproponowanie sprzedaży swoich produktów przez profesjonalnych konsultantów, w większości audiologów. Takie osoby, poza doświadczeniem medycznym, mogły bezpośrednio sprzedawać produkty firmy. Pomysł ten wdrożono, o ironio, kilka tygodni po zamknięciu działu CDT.
Oticon dopiero po latach nauczył się korzystać ze swoich porażek – obecnie w firmie funkcjonuje „Dział Odkrywania”, konkretnie umiejscowiony w strukturze przedsiębiorstwa z jasno określonymi kompetencjami i zasadami współpracy z innymi działami wewnątrz firmy. Członków byłego CDT tam jednak nie ma.
Podsumowując, cechy o których pisałem na początku a których ewidentnie zabrakło w tym przypadku to po pierwsze otwartość a po drugie wsparcie, w tym ze strony zarządu. I to w firmie, która jako hasło przewodnie komunikuje „People first”. Implementując design thinking w firmie czy grupie, zawsze należy zadbać o odpowiednie umiejscowienie zespołu w strukturze (nie izolowanie zespołu od reszty przedsiębiorstwa), zadbanie o przyjazne relacje z resztą zespołu i bieżące wsparcie w realizacji. Inaczej, mimo najlepszych rezultatów, przełożenie na wdrożenie może być nikłe.
Opracowano na podstawie artykułu Evy Köppen, „The Rise & Fall of Design Thinking at Oticon”, opublikowanego na portalu „This is Design Thinking”
Paweł Żebrowski | SHOPA Edu
