Co najmniej jeden były zwolennik tej metody tak uważa. W jednym z artykułów w Fast Company, Bruce Nussbaum przedstawia wyraźny i przekonywujący argument, że design thinking na dużą skalę było nieudanym eksperymentem usianym większą ilością niepowodzeń niż sukcesów.
Porażka design thinking
Jako dowód, Bruce wskazuje, że wiele firm angażowało się w proces design thinking, nie biorąc jednak pod uwagę rzeczywistego bałaganu i ryzyka jakie były związane z tym procesem twórczym. Po prostu nazwałbym to „mentalnością” innowacji i stanowczo zgadzam się z Bruce’em. Wiele wysiłków podjętych na rzecz myślenia projektowego, szczególnie w dużych firmach – zawiodło. Pracowałem wiele lat, starając się wprowadzić sposób myślenia oraz myślenie projektowe do dużych organizacji i zdecydowanie element mentalności był często brakującym składnikiem. Silna kultura operacyjna i efektywność ponad wszystko, kierująca tymi organizacjami, często powodowała, że organizacje te nie potrafiły w pełni zaadaptować innego sposobu myślenia i kreatywnych elementów procesu myślenia projektowego, co w efekcie powodowało brak zmian.
Brakujący element:
Niestety większość firm jest niechętna do inwestowania w coś tak niezdefiniowanego jak „mentalność”. Uważam, że to fascynujące, że w sondażu przeprowadzonym przez Deloitte w 2014 r., 80% dyrektorów generalnych odpowiedziało: „Innowacja ma kluczowe znaczenie dla sukcesu i staramy się to poprawić” ale TYLKO 30% liderów zgodziło się ze stwierdzeniem, „Jesteśmy dobrzy w innowacjach” i TYLKO 10% firm twierdzi, że faktycznie odnosi sukcesy w innowacjach. Oto, gdzie pojawia się paradoks w zakresie barier dla innowacji;
Numer jeden: Opór kulturowy.
Numer dwa: Innowacyjne know-how.
Dlaczego firmy źle rozumieją proces kreowania innowacji?
Pomimo tego samozwańczego deficytu, pytanie brzmi gdzie firmy kierują swoje inwestycje w innowacje? W strategię, zarządzanie i proces. Większość firm żąda innowacji od swoich liderów i nie ma w swoich programach rozwoju przywództwa niczego co mogłoby uczyć kreatywności, myślenia projektowego lub twórczego rozwiązywania problemów. Rozwiązują zły problem! Co prowadzi nas z powrotem do głównej przesłanki myślenia projektowego – która gwarantuje, że odpowiadasz na właściwe, zdefiniowane pytanie. W tym przypadku zamiast „jak wprowadzić proces innowacji” w naszej firmie, lepszym pytaniem może być: „w jaki sposób tworzymy innowacyjny sposób myślenia u naszych liderów?” Bruce twierdzi tak samo, sugerując opracowanie nowego rodzaju ilorazu inteligencji. Mieliśmy IQ, a następnie EQ, teraz sugeruje on „CQ”- twórczy iloraz inteligencji.
Konkluzja:
Można nie zgodzić się z Bruce’em, że myślenie projektowe umarło. Ale można przychylić się również do stwierdzenia, że bez wsparcia myślenia i myślenia „CQ” metodyka jest skazana na niepowodzenie. Przykład możecie znaleźć tutaj.
Co myślisz? Czy zauważyłeś, że wysiłki związane z design thinking odnoszą sukces lub zawodzą w Twojej firmie?
źródło: https://www.linkedin.com/pulse/design-thinking-failed-experiment-john-k-coyle/