Design thinking to sposób myślenia designerów o projektowaniu użytkowym, który z powodzeniem możemy wykorzystać podczas wprowadzania innowacji w swojej firmie. O tym, jak nauczyć się myślenia projektowego, jak stworzyć kulturę innowacyjności w organizacji i dlaczego przy wprowadzaniu nowych projektów powinniśmy pozwolić pracownikom na porażkę, rozmawiamy z Radosławem Ratajczakiem, CEO SHOPA, absolwentem Programu Top 500 Innovators (stażu na Uniwersytecie Stanforda) byłym dyrektorem Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczości i dyrektorem Regionalnego Centrum Innowacyjności – Centrum Transferu Technologii Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego w Bydgoszczy.
Rozmawiała: Angelika Majkut
Design thinking zyskuje ostatnio na popularności, choć nie jest to jeszcze narzędzie znane przez wszystkie duże organizacje w Polsce. Czy możesz zatem zdefiniować to pojęcie i przedstawić jego historię?
Design thinking, czyli inaczej myślenie projektowe, tak naprawdę nie jest niczym nowym. Samo pojęcie sięga już lat 60., kiedy pojawiały się pierwsze definicje opisujące design jako sposób myślenia. Zaczęto wtedy za główny cel projektowania stawiać sobie tworzenie funkcjonalnych, a nie tylko ładnych rzeczy. Popularność design thinking zaczęła się od założycieli IDEO (jednej z największych firm projektowych na świecie, która wykorzystuje myślenie projektowe), Davida Kelly’ego, i Tima Browna, którzy przekazali narzędzia designerów dla ludzi, którzy z designem nie mieli nic wspólnego, ale też mogą tworzyć produkty użytkowe. Jak powiedział David Kelly, design to czasownik, a nie rzeczownik. Zatem celem design thinking jest tworzenie produktów i usług, które w centrum stawiają użytkownika, o którego potrzebach należy pamiętać podczas procesu projektowania.
Design thinking jest świetnym narzędziem do rozwiązywania problemów nieoczywistych i skomplikowanych, w których nie dysponujemy odpowiednią liczbą danych. Nie potrzebujemy go do rozwiązywania prostych usterek technicznych, których przyczynę od razu znamy. Natomiast jeśli w naszej organizacji pojawia się wielowarstwowy problem, którego nie rozumiemy i w którym kluczową rolę odgrywa człowiek, użytkownik danego rozwiązania, to jest ona idealnym miejscem do aplikowania myślenia projektowego, aby tworzyć wartość dla firmy w postaci nowych produktów i usług.
A jeśli już stwierdziliśmy, że mamy do czynienia właśnie z takim nieoczywistym problemem związanym z czynnikiem ludzkim i powinniśmy wykorzystać design thinking w swojej organizacji, to od czego warto zacząć?
Pierwszy etap to empatia, na którą składa się z jednej strony zrozumienie tematu, z drugiej – obserwowanie użytkownika. Aby zrozumieć problem projektowy, nad którym będziemy pracować, musimy zebrać wiele opinii. Musimy zrobić research projektowy, zebrać globalną informację na temat danego rozwiązania. Na tym etapie wychodzimy też do konkretnego użytkownika. Staramy się poznać nie tylko dany obszar tematyczny, ale przede wszystkim użytkownika, tak byśmy mogli kompleksowo zrozumieć problem i go rozwiązać. Drugi obszar procesu stanowi definiowanie problemu, a zatem określenie tego, z czym będziemy się mierzyć. Wydawałoby się, że definiowanie należy zrobić na samym początku, jednak najpierw musimy zrozumieć, jakie są potrzeby użytkowników, żeby móc zdefiniować problem. Często zdarza się, że firma, która chce z nami współpracować podczas realizacji jakiegoś projektu, wstępnie definiuje problem, z którym mamy się zmierzyć. Po wstępnym etapie empatii bardzo często okazuje się, że problem jest w innym miejscu.
Czy to oznacza, że możemy narzucać pracownikom swój punkt widzenia na przyczynę problemu i angażować ich w jego rozwiązywanie, mimo że jego prawdziwa przyczyna leży zupełnie gdzie indziej?
Nie chodzi o narzucanie, a raczej o zrozumienie, poprzez interakcję z użytkownikiem, że problemem jest coś zupełnie innego. W zdecydowanej większości przypadków, myślę, że w ok. 95%, problem leży zupełnie gdzie indziej, niż nam się wydaje. Kiedyś pracowaliśmy nad systemem informatycznym w przychodni medycznej. Przedsiębiorca zgłosił się do nas z problemem, że proces rejestracji i obsługi pacjentów nie spełnia jego oczekiwań. Twierdził, że głównym problemem jest kwestia organizacji pracy zatrudnianych przez niego ludzi. Przez kilka dni obserwowaliśmy pracę rejestracji. Okazało się, że problem wcale nie leżał w wykonywaniu obowiązków przez podwładnych, a w systemie informatycznym, którzy był przestarzały, miał zbyt wiele funkcji, przez co często się zawieszał, co z kolei powodowało frustrację pracowników rejestracji i gorsze relacje z pacjentami. Problem się nawarstwiał. Po wdrożeniu nowego systemu informatycznego okazało się, że pracownicy stali się milsi dla pacjentów i pracowali zdecydowanie wydajniej. Gdybyśmy w pierwszej kolejności skupili się na ludziach, pewnie zorganizowalibyśmy dla nich szkolenie z obsługi pacjentów, a przecież nie tam tkwił problem. Ten przykład pokazuje, jak trudno jest odnaleźć prawdziwą przyczynę naszych kłopotów w funkcjonowaniu organizacji.
Zdefiniowaliśmy już właściwą przyczynę problemu. Co dalej?
Trzecim etapem procesu jest tworzenie rozwiązań. Oczywiście możemy tu wymienić wiele narzędzi, które wspomagają kreatywność, choćby dobrze znaną burzę mózgów. Na początku oczywiście stawiamy na dużą ilość rozwiązań, a dopiero później bierzemy pod uwagę ich jakość, żeby wybrać te, które najbardziej odpowiadają potrzebom klienta i użytkownika. Później można już sprawnie przejść z fazy pomysłów na kartce do rzeczywistych, fizycznych rozwiązań. W zależności od tego, nad czym pracujemy, staramy się stworzyć prototyp aplikacji. Na początku bardzo niskimi kosztami. Później przechodzimy do fazy testowania, a następnie z powrotem wracamy do prototypowania i zaczynamy proces iteracyjny, co oznacza, że wielokrotnie powtarzamy proces tak, żeby prototyp był jak najlepszej jakości, czyli żebyśmy byli jak najbliżej produktu lub rozwiązania produkcyjnego.
Zanim przejdziemy do tego etapu, musimy wybrać pomysły. Czasami wydaje nam się, że pierwszy pomysł jest najlepszy, ale chyba nie zawsze się to sprawdza. Jak wybrać najlepsze rozwiązanie?
Zazwyczaj wykorzystujemy zestaw drobnych pomysłów, które trzeba złożyć w jedno działające urządzenie lub system. Nie ma jeden dobrej metody wybierania pomysłów. Musimy pamiętać o definicji problemu, czyli nad czym pracujemy i o czym użytkownik mówił na etapie empatii, czyli o tym, czego oczekuje, a co mu przeszkadza. Nie musimy od razu trafić w 100% w oczekiwania użytkowników. Możemy najpierw poprosić użytkowników o ocenę naszych rozwiązań, by następnie ulepszyć je, a kiedy mamy kolejną wersję, należy użytkowników zapytać ponownie o opinię. Informacja zwrotna zazwyczaj na początku jest dość sroga, ponieważ użytkownik daje nam znać zazwyczaj o tym, co działa źle. Jednak to dzięki niej możemy przeanalizować wszystkie zgłaszane uwagi i na jej podstawie ulepszyć naszą rozwiązanie. Oczywiście te testy wykonujemy na dużej liczbie użytkowników, aby odpowiedzieć na potrzeby różnych odbiorców.
Często w dużych organizacjach wcale nie mamy problemu związanego z brakiem innowacyjności pracowników, ale za to mają oni duży problem, aby przebić się ze swoimi pomysłami przez struktury organizacji.
To bardzo celna obserwacja. W Polsce mamy wielu niesamowicie kreatywnych ludzi, ale rzeczywiście zazwyczaj gdzieś na etapie przebijania się z określonym pomysłem pojawiają się trudności. Top management patrzy na organizację w sposób globalny. Często w dużych korporacjach tworzy się procedury zgłaszania przez pracowników własnych inicjatyw. Zdarza się, że gromadzone pomysły trafiają do rozstrzygnięcia przez zespół ds. innowacyjności, a zatem do grupy osób reprezentujących różne działy firmy. W takiej sytuacji każdy z departamentów często będzie bronił swojego status quo. To naturalne, że ludzie nie lubią zmian, ale bez nich nie jesteśmy w stanie tworzyć nowych rzeczy i odpowiadać na błyskawicznie zmieniające się potrzeby klientów.
Organizacje mają różne sposoby na wdrażanie innowacji. Na pewno trzeba w firmie stworzyć kulturę innowacyjności, kulturę popełniania błędów. Należy pamiętać, że błędy są wpisane w innowacyjność. Niczego nie tworzy się bez podejmowania prób i popełniania błędów. To podstawowa kwestia. W każdej organizacji trzeba dać pracownikom pewien bufor na popełnianie błędów. Musimy być świadomi, że część pomysłów okaże się porażką. Bez komfortu pracowników, związanego z możliwością popełniania błędów, nie może być w ogóle mowy o innowacyjności w firmie. To jest coś, co odróżnia nas od takich innowacyjnych systemów jak np. Dolina Krzemowa. Spędziłem tam trochę czasu podczas stażu na Uniwersytecie Stanforda i miałem okazję poznać tę kulturę. Jedno ze sztandarowych haseł, którym tam się posługiwano, brzmiało „it’s OK to fail”. Chodzi o to, że można popełniać błędy, ale trzeba też uczyć się na nich i wyciągać wnioski. Nie możemy zakładać, że każda inicjatywa w firmie zawsze skończy się sukcesem.
We wszystkich nowych firmach wprowadza się system lejkowy, dzięki któremu z kilkudziesięciu zgłoszonych pomysłów wybiera się kilka, w które się inwestuje. Jeśli któryś z nich okaże się trafiony, można już mówić o sukcesie. Tak samo jest z pomysłami w dużych firmach. Trzeba stworzyć w nich takie mechanizmy, żeby ludzie chętnie zgłaszali swoje pomysły i otrzymali pomoc we wdrażaniu ich. Nie można powiedzieć „czekamy na pomysły”, postawić skrzynkę na pomysły, a później jej nie opróżniać. Jeśli zaczniemy w taki sposób postępować, nikt nie będzie traktował nas poważnie i nie odkryjemy kreatywności drzemiącej w naszych pracownikach. Dlatego tak ważne jest stworzenie kultury innowacyjności w szerokim rozumieniu tego pojęcia. Trzeba przeznaczyć określony budżet na innowacyjne działania i pokazać pracownikom, że chcemy wprowadzać w organizacji nowe rozwiązania. Nie może dochodzić do sytuacji, że gdy pracownik zgłosi jakąś inicjatywę, usłyszy: „Super pomysł. Zrób to”. Jeśli pracownik będzie musiał wdrażać swój pomysł, mając jednocześnie na głowie także inne, bieżące obowiązki, odbierze to jako karę. Jego inicjatywa nie okazuje się wtedy czymś cenionym przez zarząd.
Czy stworzenie kultury innowacyjności jest możliwe w korporacjach, w których coraz częściej mówi się, że zamiast inwestować w działy kreatywne warto wejść we współpracę ze start-upem?
Ścieżka współpracy ze środowiskiem start-upowym jest często realizowanym modelem, jednak nawet jeśli zdecydujemy się na tego typu współpracę, start-upowi musimy zapewnić pewne warunki wzrostu. W organizacji trzeba mieć jakiś dział, który te innowacyjne rozwiązania będzie aplikował i wspierał. Musimy pamiętać, że to, czy firma jest innowacyjna, nie zależy od tego, czy bierze pomysły z zewnątrz czy ze środka. Odpowiedź na pytanie, czy jest to możliwe w korporacjach, zależy natomiast od tego, czy korporacje chcą być innowacyjne. Obserwujemy wiele organizacji, które powoli zaczynają rozumieć znaczenie tego typu działań. Z drugiej strony zdarza się też, że duże firmy, które przez dłuższy czas absolutnie dominowały na rynku, po pewnym czasie znikają. Dobry przykład stanowi tu firma Kodak. Kiedy przyszła radykalna zmiana technologii, firma broniła swojego status quo, który ostatecznie ich zniszczył. Obecnie doszliśmy do takiego momentu, kiedy korporacje wiedzą, że muszą być innowacyjne i poszukują sposobów, by zrobić to sprawnie. Jestem przekonany, że w najbliższym czasie model biznesowy będzie się zmieniał. Do głosu zacznie dochodzić coraz więcej rozwiązań wychodzących naprzeciw potrzebom użytkownika. Błędne jest myślenie, że model, który funkcjonował przez ostatnie lata, będzie funkcjonował także przez kolejne. Dynamika zmian sposobu myślenia o kliencie i biznesie jest bardzo duża. Pojawiają się nowe schematy zarządzania firmami, np. schematy turkusowych organizacji. Otwarte pozostaje dziś pytanie, kto wykorzysta ten potencjał. W ostatnim czasie na rynku pojawiają się takie firmy jak np. Uber czy Airbnb, które wdrażają nowe modele biznesowe. Zmiany następują tak szybko, że trudno określić, co wydarzy się za 5–10 lat.
Czasami osoba, który ma świetny pomysł, spotyka się ze sceptycyzm ze strony szefa i zespołu. Jak zarazić innych entuzjazmem?
Może opowiem, w jaki sposób szkolimy zespoły pracowników, aby potrafiły współpracować ze sobą w sposób macierzowy. Bardzo często już we wstępnej fazie pokazujemy metodykę design thinking i szkolimy zespoły innowacyjne. Już na samym początku jesteśmy partnerem takich zespołów. Staramy się docierać do ludzi zajmujących stanowiska na wszystkich szczeblach organizacji. Dbamy o to, żeby warstwy komunikacyjna i informacyjna były uporządkowane. Chodzi o to, żeby znaleźć wspólny mianownik w firmie do tworzenia innowacji. Może nim być właśnie myślenie projektowe.
Czyli należy się nauczyć zgłaszania pomysłu?
Tak. Chodzi o to, żeby zrozumieć, że w całym procesie użytkownik jest bardzo ważny. Podejmując jakąkolwiek nową inicjatywę, nie można go pomijać. Niedawno „Forbes” podał informację, że rocznie firmy wypuszczają 250 tys. nowych produktów, spośród których 85–95% jest totalną rynkową porażką. Takie statystyki nie biorą się znikąd. Są konsekwencją tego, że organizacje wprowadzają na rynek produkty, nie konsultując tego z odbiorcami produktów. Oczywiście stopniowo zaczyna się to zmieniać, jednak statystyki wciąż pokazują, że przytłaczająca większość produktów okazuje się porażką rynkową.
Przyzwyczailiśmy się do myślenia o innowacyjności jako o talencie, jakim niektórzy są obdarzeni, a inni nie. To prawda czy mit?
Rzeczywiście istnieją pewne szczególne predyspozycje, ale nie możemy powiedzieć, że jedni są kreatywni, a inni nie. Tak naprawdę dopóki nie sprawdzimy pomysłów pracowników ze wszystkich działów, to nie wiemy, jaki potencjał w nich drzemie. Ostatnio kiedy byłem na spotkaniu w jednej z firm w Gdańsku, okazało się, że wewnętrzny konkurs na najbardziej kreatywny film wygrał dział księgowy, co okazało się dla nich niespodzianką, ponieważ ulegli stereotypom.
Pamiętajmy o tym, że metodyka design thinking opiera się także na budowaniu usprawnień na pomysłach innych. Do innowacji potrzebujemy osób o różnych zdolnościach i umiejętnościach, w tym o zdolnościach administracyjnych, analitycznych i organizacyjnych. Musimy pamiętać, że ci, którzy wychodzą z wieloma pomysłami, nie zawsze radzą sobie z ich wdrożeniem.
Jak wyczuć potrzeby rynku? Bill Gates powiedział, że za swój sukces uważa nie tylko pomysły, które wdrożył, ale też te, które odrzucił.
To słuszne podejście. Już na etapie przedprodukcyjnym możemy wyeliminować błędy, ponieważ wówczas nie ponosimy jeszcze naprawdę dużych kosztów. Na przykład w Google X, którego szefem jest Astro Teller, sukcesem jest także zamknięcie projektu, nawet takiego, który pochłonął już spore nakłady finansowe, ponieważ po pierwsze nie poniesiemy jeszcze większej straty, a po drugie –pracownicy mogą wówczas skupić się na innych projektach. Oczywiście ważne są wszystkie czynniki: testowanie, intuicja biznesowa czy obserwowanie trendów rynkowych. Kiedy pracujemy z firmami, staramy się wdrażać te pomysły, które są sprawdzone rynkowo. Naszym sukcesem nie jest przeszkolenie 100 osób w firmie i wymyślenie pomysłu, który nie zostanie zaaplikowany na rynek, a opracowanie takiego rozwiązania, dzięki któremu firma odniesie rynkowy sukces.
A co, jeśli manager np. centrum SSC, które obsługuje księgowo całą organizację, uważa, że innowacyjność nie jest im potrzebna?
Nie wydaje mi się, aby istniała organizacja, która nie potrzebuje innowacji. W przypadku księgowości mogą być to np. usprawnienia w systemie informatycznym, w procesie obsługi klienta. Tak naprawdę niewielkim kosztem dla klienta możemy zaproponować dodatkową wartość w postaci raportów lub jakichś analiz. Warto podać tutaj przykład Ubera. Dopóki się nie pojawił, taksówkarze nie zdawali sobie sprawy z tego, że można wprowadzić tak nowoczesny sposób zamawiania usług czy sposobu płatności, wykorzystujący aplikację, a nie tradycyjne połączenie telefoniczne i gotówkę. Dziś korporacje taksówkarskie podążają właśnie za modelem zaproponowanym przez Ubera.
Wywiad z Radosławem Ratajczakiem przeprowadziła Pani Angelika Majkut na potrzeby czasopisma outsourcing magazine.
Spodobał Ci się artykuł? Zamów prenumeratę 
https://www.prenumerata-outsourcing.com.pl/prenumerata/
